Permitir el cambio de roles de los actuales módulos de manejo de la vicuna en el altiplano de la Región de Tarapacá desde sistemas de manejo productivo subsidiado a sistemas Productivo-Comerciales autogestionados.
Desarrollar un sistema de gestión organizacional de apoyo a la labor administrativa y comercial de los módulos de manejo con miras a lograr sustentablidad e independencia en el tiempo. Fortalecer el manejo técnicoproductivo de la vicuna en condiciones de silvestría y en el sistema de corrales de tipo extensivo, como base para el aseguramiento de la producitividad de una materia prima de alta calida; Posicionar la fibra de vicuna chilena como nueva alternativa textil en el mercado nacional e internacional.
1.1.Conclusiones La transformación de las actuales Unidades en sistemas productivo-comerciales autogestionados constituyó un proceso importante de instalación de capacidades y herramientas que se debieran sustentar sobre la motivación y el compromiso de los principales actores involucrados en este caso, los usuarios. La construcción de este proceso para ellos, se observa en vías de logro en la medida que los propios usuarios asimilen la importancia de su trabajo asociativo, de los requerimientos necesarios para el trabajo colaborativo, y concreten de manera operativa la opción de formalizarse. El período de apropiabilidad del Proyecto, de traspaso paulatino de roles y funciones administrativas y presupuestarias desde el equipo técnico hacia los usuarios, permitió el entrenamiento de las Unidades encabezadas por su Directorio en habilidades y procedimientos de gestión organizacional reales y prácticas a las que ellos se verán enfrentados en su futura autonomía. El logro de esta meta de autosustentabilidad podría no ser necesariamente para todas las Unidades y cabe la posibilidad de que en este proceso algunas debilidades se potencien, como la falta de compromiso y la actitud demandante y pasiva de algunos usuarios, lo que provoque finalmente la reorganización y reestructuración de los grupos, llevando a una cohesión en función de quienes han mostrado fortalezas importantes en liderazgo, compromiso y expectativas de logro, como son algunos miembros de las Unidades de Lagunillas y Surire. Las Unidades Productivas demostraron, en general, buena capacidad de organización y apropiabilidad de los aspectos administrativos y presupuestarios del Proyecto, con determinación y diligencia cuando ha sido más necesario, en el marco del programa ordinario de reuniones mensuales del Directorio. Por ejemplo, tomando rápidas decisiones para la reformulación de propuestas de consultoría, reprogramación de fechas y readecuación de presupuestos, aun cuando no todos han podido participar, respetando de esa manera las decisiones tomadas por los líderes. Por el contrario, el trabajo multidisciplinario correspondiente a las comisiones de apoyo al Directorio (comisiones social, administrativo-comercial y técnico-productiva) no fue satisfactorio. En ese sentido muchas de las acciones que debieron ser propias de las comisiones recayeron en los hombros de los líderes, causando molestia y desgaste en éstos. La comisión de trabajo que reflejó mayor autonomía y presencia, aunque haya sido igualmente insuficiente, fue la comisión de apoyo operativo técnico-productivo, o de terreno, destacándose la participación del Sr. Víctor Mamani, de Surire, quien como encargado de la comisión demostró entusiasmo y compromiso en su labor, trabajando cercanamente con su contraparte en el equipo técnico. Las Unidades de manejo silvestre presentan mayor nivel de desarrollo organizacional que aquellas de manejo en semicautiverio, a pesar de tener las primeras una conformación social más compleja, tanto en número de personas como en su relación de parentesco. La metodología de traspaso o "apropiabilidad" de los aspectos administrativos y presupuestarios del Proyecto hacia y por parte de las Unidades Productivas, ha generado las instancias y los espacios para que los productores participen activamente de su gestión, con miras a desarrollar competencias para hacerse cargo solos del sistema en un futuro. Sin embargo, existe una subutilización de este espacio por parte de los usuarios, denotándose una actitud internalizada de derivar parte de sus responsabilidades hacia sus representantes así como al equipo técnico. Las Unidades han logrado la coordinación entre ellas de manera autónoma, es decir, sin intervención o inducción del equipo técnico, reuniéndose en privado y acordando condiciones para la captura y esquila de la temporada 2005, en particular, tales como: programación de fechas, designación de tareas y responsabilidades, solicitudes de apoyo institucional, definición de aportes privados, firma de convenios de trabajo con Conaf y con sus pares, y compra conjunta de insumos de manejo. Dentro de la estructura de funcionamiento organizacional del Directorio se observó un nulo funcionamiento del grupo de consejeros, lo que generó la plena autonomía del primero, prescindiéndose del apoyo de éstos en la práctica de la toma de decisión, aunque no exento de malestar y desgaste en los líderes. El Proyecto ha logrado la permanencia y la estabilidad productiva y comercial de las cinco Unidades a través del tiempo. Destaca en particular la capacidad exportadora de Surire, como depositaria de la fibra del total de Unidades, que cuenta a su haber con cuatro procesos de exportación asociativa consecutivos desde el año 2002, siendo ésta la única forma de comercialización escogida por los productores. El proceso de comercialización internacional asociativa de fibra de vicuña fue quizás la labor más crítica del proyecto, puesto que demandó un gran trabajo de gestión negociadora y administrativa a varios niveles: intra e inter unidades, del proyecto FIA y del programa FNDR, además de la interacción entre organismos nacionales e internacionales. La comercialización asociativa de fibra de vicuña es posible con la incorporación de la producción de Unidades externas al Proyecto a la oferta exportadora nacional, aunque el proceso no esté exento de dificultades por la mayor complejidad que implica la negociación entre una mayor diversidad de productores. En este sentido, la intervención de Conaf y la Seremi de Agricultura en la búsqueda de consenso puede ser importante. La capacidad de gestión comercial de Surire fue ratificada durante el año 2005 al complementar la oferta exportadora de fibra de las Unidades FIA con la producción de las Unidades financiadas por el programa vicuña FNDR. Además, Surire propició el logro de un acuerdo comercial con la empresa peruana Almar Corporation para la captura y esquila de vicuñas silvestres en Surire y dos Unidades Productivas del programa FNDR. En general la convocatoria de los productores a las diversas instancias de capacitación o formación desarrolladas en todos los ámbitos en el marco del Proyecto fue adecuada, aunque se esperaba que fuera óptima. Esto es, que a pesar de haber acudido a los llamados o invitaciones un número apropiado de beneficiarios, su composición no fue siempre constante o bien no siempre fue competente. Por ejemplo, en los juegos de negocio, acudían las Unidades Productivas pero no se presentaban aquellos usuarios que sí habían asistido a los cursos de capacitación pertinentes (exportación, emprendimiento), de quienes se esperaba un desempeño ejemplar en las materias de simulación organizacional y comercial. Esto se reflejó también en la escasa participación de las comisiones de apoyo al Directorio durante el período de apropiabilidad, donde se esperaba que los jóvenes capacitados llevaran a la práctica y ejercitaran las destrezas y conocimientos adquiridos durante las actividades de formación. Las campañas de manejo semestral en los criaderos de semicautiverio se ejecutaron en general de manera satisfactoria, esto es, con regularidad y con la participación activa de los productores, quienes financiaron los insumos de manejo (medicamentos, córtales, accesorios de esquila). La Unidad que demostró mayor cooperación y regularidad fue Limani, donde se pudo elaborar la curva de crecimiento mensual del rebaño y no existió mortalidad asociada a depredación. Luego, Cculicculine, donde, a pesar de haber presentado dificultades organizacionales, se controló la presentación de casos reaccionantes a leptospira y se redujo la mortalidad asociada a depredación. Finalmente, el criadero que demostró menor colaboración fue Ankara, donde no fue posible la captura del 100% del rebaño en cada campaña ni tampoco reducir la mortalidad del rebaño. Las Unidades Productivas no han demostrado capacidad para llevar un sistema de