Desarrollar en las empresas asociativas campesinas APICENT S.A. y AGROBOT S.A, un Modelo de Gestión Organizacional orientado a aumentar la productividad y rentabilidad, considerando sus características internas y los aspectos estratégicos del entorno.
Específicos:ETAPA I: Diseno de un Modelo de Gestión OrganizacionalConocer modelos organizacionales actualmente en desarrollo en Chile y/o en el extranjero.;Diagnosticar, las carencias específicas de gestión en cada una de las empresas, a la luz de un Modelo de Gestión seleccionado;Caracterizar la Estructura de Mercado en que se encuentran inmersas las empresas en estudio (APICENT S. y AGROBOT S.A;Definir los factores relevantes y críticos, según diagnóstico de la empresa y la estructura de mercado, y su posterior adecuación a cada organización. ETAPA II: Implementación de un Modelo de Gestión Organizacional en dos empresas asociativas campesinas.Favorecer en los campesinos asociados una apertura al cambio de la organización. ;Consensuar la forma de funcionamiento de la empres;Proyectar a la agrupación campesina, como unidad productiva, al corto, mediano y largo plazo. ;Empoderar a los campesinos asociados, en cada uno de sus roles, en función del logro de los objetivos de la organización. ;Poner en marcha el Modelo de Gestión consensuado.ETAPA III : Evaluación de la implementación del Modelo de Gestión OrganizacionalEvaluar los resultados de la implementación del Modelo de Gestión. ETAPA IV: Difusión de resultados obtenidos. Difundir los resultados del estudio en empresas asociativas campesinas, a modo de generar una sensibilización respecto a cambios de mejora en el ámbito organizacional.
1º Se capturó la información necesaria de modelos organizacionales vigentes analizados 2º Dentro de los modelos analizados, se seleccionó, de acuerdo a sus características y realidad y capacidad de las empresas asociativas campesinas, el modelo de gestión por competencias, como un modelo teórico base del presente estudio. 3º En la empresa Apicent S.A. se realizó el diagnóstico organizacional, el cual permitió priorizar en las siguientes categorías las competencias identificadas en: hacer, ser, querer y saber. 4º En la empresa Botalcura S.A. se realizó el diagnóstico organizacional, el cual permitió priorizar en las siguientes categorías las competencias identificadas en: hacer, ser, querer y saber. 5º Se entrevistaron a los líderes de cada organización (1 en el caso de Apicent S.A. y 2 en Botacura S.A.) obteniendo de esta manera la perspectiva individual respecto a la empresa y sus perspectivas: el grado de confianza en la apuesta al futuro, experiencias pasadas, vulnerabilidad (principales debilidades), dependencia de políticas públicas en su desarrollo y necesidades de control y supervisión. 6º Se capturaron los siguientes antecedentes de mercado para cada rubro: nivel de competencia y su estructura de mercado, grado de atomización de clientes y proveedores, nivel de diferenciación, agentes integrantes de la cadena de comercialización, importancia de la incorporación de tecnología, nivel de desarrollo e innovación. 7º Por medio de entrevistas dirigidas a personas inmersas en cada rubro tanto del sector privado como público, se obtuvo la visión personal, de los antecedentes de mercado anteriormente definidos 8º Considerando las características principales de mercado, se elaboró un cuadro sinóptico, representativo de la realidad de cada rubro, a modo de facilitar su dimensión productiva, tecnológica y económica. Las principales capacidades definidas en el estudio de la estructura de mercado, que debe estar presentes en cada empresa, se conciliaron con la realidad empresarial, determinándose con ello las brechas para el adecuado desarrollo organizacional como unidad empresarial 9º Se expuso el resultado del diagnóstico, explicando cada categoría de competencias y el puntaje asociado. Con ello se evidenciaron las carencias detectadas como oportunidades de mejora y desarrollo 10º Cada agricultor pudo experimentar los beneficios del trabajo en equipo, versus el emprendimiento individual, fortaleciéndose con ello, el sentido de la asociatividad, de seguir unidos. 11º Las empresas cuentan con la claridad respecto de los productos, unidades de negocios (centros de responsabilidad), mercado potencial al cual les es mas conveniente orientarse. 12º Se postergó la definición de los lineamientos de la Estructura organizacional funcionamiento de las empresas, normas, procedimientos, sistemas de información; de control de gestión organizacional en general, debido a que por razones de pertinencia en la lógica de trabajo generada con las empresas, se consideró necesario realizar las actividades de definición de la proyección de la empresa, previamente a la definición de la estructura y funcionalidad pertinente. 13º Se elaboró de manera participativa, la matriz de Marco Lógico, en sub-temas agrupados en un horizonte de planificación.